Richard Aeilkema werkt sinds twee jaar weer in het onderwijs en kijkt zijn ogen uit. In onderstaand artikel doet hij aan de hand van een aantal voorbeelden een vurig pleidooi voor het omarmen van versimpeling waar het kan.

“Eigenlijk loopt het onderwijs hopeloos achter”. Het was een uitspraak van een van de deelnemers tijdens de begeleiding van een sessie over een nieuw strategisch beleidsplan. Een van de onderwerpen in de sessie ging over de toekomst. Hoe ziet de toekomst van het onderwijs er uit? Kijk naar trends in de wereld, kijk even terug naar de komst van het internet en de mobiele telefoon en hoe men daar eind jaren 90 naar keek en nu. Wie de ontwikkelingen van de laatste 20 jaar naast elkaar zet, weet dat de wereld er over 15 jaar compleet anders uit gaat zien. In het onderwijs (en misschien ook wel andere organisaties) ligt de ontwikkelsnelheid lager. Tuurlijk: er lijkt op het oog wel aandacht voor vernieuwing, maar wie inzoomt kan maar één conclusie trekken. Veel oude wijn in nieuwe zakken.

Tijdens de bovengenoemde sessie kwam als speerpunt naar voren dat het onderwijs zou moeten aansluiten bij de ontwikkeling van het kind en de organisatie daar omheen gebouwd zou moeten worden. Mag ik je mee terug nemen naar 1987? De invoering van het basisonderwijs, precies met dat ene doel: een ononderbroken ontwikkeling. Midden jaren 90 deden we het nog eens dunnetjes over onder de noemer Weer Samen naar School. En de laatste jaren is de focus verlegd naar aandacht voor de uitvallers en recent richten we ons op de basisvaardigheden. Kennelijk zijn we ondanks die onze goede bedoelingen in 1987 niet heel veel verder gekomen.

Kan het onderwijs dan niet veranderen? Mensen (in het onderwijs) kunnen wel degelijk veranderen: kijk alleen al naar de veranderkracht die op veel scholen zichtbaar werd tijdens de coronapandemie. Wat hoogst opmerkelijk is, is dat scholen daarna weer snel teruggingen naar het oude normaal. Er lag een enorme kans om bijvoorbeeld een deel van het thuisonderwijs vast te houden.  Zeker gezien de personeelstekorten in de sector. Wat maakt dat we tijdens de pandemie wel snel konden schakelen en in de normale slipstream van te leven verandering zo ingewikkeld is?

Leiderschap

Zou het te maken hebben met het meer directieve leiderschap in deze periode? Er was geen teamvergadering waarbij juf Henriëtte (groep 4) en meester Willem (groep 7b/8) moesten worden ‘meegenomen’. Er was simpelweg geen tijd voor de verpoldering die ons onderwijs zo vaak stuk maakt. De situatie vroeg om duidelijkheid over een ieders rol en verantwoordelijkheid, veel meer als op andere momenten. Dit is de situatie, zo gaan we het doen. Aan de slag!

Vaak zie ik leiderschap dat te ver af staat van de dagelijkse lespraktijk. Een direct leidinggevende hoort zicht te hebben op de leskwaliteit. Dat betekent dat lessen bezocht moeten worden. Niet met de bedoeling om de leerkracht een stempel voor de eeuwigheid te geven, maar juist om gericht te zijn op continue ontwikkeling. Op veel scholen zie ik dat lesbezoeken het ondergeschoven kind zijn, terwijl lesgeven de kern is van wat wij doen. Het klinkt als een groenteboer die niet naar de kwaliteit van de groenten in het schap kijkt, maar enkel naar de plek waar het schap staat.

Rolvervuiling

Rolvervuiling komt vaker voor als je denkt. De directeur die taken overneemt van de intern begeleider, kwaliteitsmedewerkers, ict-er of leerkracht en daarmee impliciet een brevet van onvermogen geeft aan de betreffende collega en zorgt voor ruis in de organisatie. Maar ook de docent of leerkracht die zich niet houdt aan gemaakte afspraken omdat hij of zij er anders overdenkt. Deze doorgeslagen autonomie zet schoolorganisaties en daarmee het welzijn van leerlingen onder druk. Maak expliciet wat je van elkaar verwacht, waar je wel of niet over mee mag praten en wie er uiteindelijk een besluit neemt. Het is een illusie om te denken dat je met 30 teamleden tot één visie komt waarbij toehoorders aan je lippen hangen.

Visie en missie

Scholen die plannen maken zonder het waarderingskader van de inspectie ernaast kunnen beter ophouden met plannen maken. Maak het simpel en werk vanuit het ABCD-model: Ambitie, Basiskader, Context en Data. Met name het basiskader (wat zegt het waarderingskader) en Data (welke data is er beschikbaar) verdienen in het onderwijs meer aandacht wanneer er plannen worden gemaakt.

Het is fijn dat een school in 18 alinea’s kan aangeven dat zij ieder kind uniek vindt en dat je wilt aansluiten bij de ontwikkeling van leerlingen, maar zonder dollen: dat zijn scholen ook wettelijk verplicht. In de laatste twee jaar heb ik meerdere keren moeten vaststellen dat een team haar eigen visie niet kan onderscheiden van die van de buurschool. Dus waarin onderscheidt je je dan echt als schoolorganisatie?

Als je met een schoolplan aan de slag gaat of als bestuurder een strategisch plan wilt maken: er is nergens een wet die voorschrijft dat iedereen moet meedenken. Want laten we eerlijk zijn: niet iedereen in je schoolteam vindt het leuk of is capabel om over een schoolvisie en missie na te denken. De wet zegt wel dat je onderwijs moet voldoen aan de wet.

Methodieken en hulpmiddelen

Veel methodes en ondersteuningsmiddelen worden geëvalueerd zonder dat er ooit moeite is genomen om die goed in te voeren. Meester Henk uit groep 6 hoor je dan zeggen: “ja, eigenlijk werkt die methode niet heel goed”, terwijl vaak nauwelijks moeite is gedaan voor een invoeringsplan en gerichte scholing om de methodiek goed te gebruiken. Hetzelfde geldt voor digitale platforms die vroegtijdig worden afgeschaft, terwijl het merendeel van het team van toeten noch blazen weet over de werking en het gebruik en de ondersteunende voordelen ervan.  Hier geldt overigens ook dat er onderwijstijd verloren gaat omdat de methodiek leidend is en niet de kerndoelen. Wanneer de methode als hulpmiddel zou worden ingezet dringt de vraag zich op: wat ga ik vandaag in mijn les aanbieden. En daarmee wordt de leerkracht weer leerkracht.

Je bent een team

Een krachtig team is een team dat leert van en met elkaar. Elke dag beter willen worden. Dat vraagt om een zekere mate van kwetsbaarheid, over je tekortkomingen, maar ook over waar jij iets hebt te delen of geven aan je collega’s. Wat we niet meer moeten doen, maar nog wel steeds voorkomt: de leerkracht die de overdracht van zijn collega niet wil lezen omdat hij of zij eerst een eigen indruk wil krijgen en niet beïnvloed wil worden. Als je een Suske en Wiske leest denk je na het lezen toch ook niet dat je Lambik of tante Sidonia bent? Anders gezegd: met die beïnvloeding valt het wel een beetje mee. Het past bij een professionele organisatie dat je kennis neemt van elkaars observaties en elkaar hierop bevraagt. Of zoals socioloog Iliass El Hadioui onlangs tijdens een van de bijeenkomsten rondom het Masterplan Basisvaardigheden opmerkte (vrij vertaald): “je kan nog meer cheesecake gaan eten met elkaar of een standwandeling maken, maar voor professionalisering is iets anders nodig”.

Borg

Wie wil bouwen aan beleid voor bijvoorbeeld basisvaardigheden kan niet anders dan ook bouwen aan het geheel van een schoolorganisatie. Dat vraagt aan een team en aan het leiderschap dat je er met elkaar bovenop zit. De kwaliteitscirkel van Deming is op de meeste scholen wel bekend. Toch zie je op veel scholen dat met name de check uitblijft. We starten misschien nog wel met lesbezoeken, maar zonder vervolg en regelmaat zullen lesbezoeken nooit echt onderdeel van de organisatie worden.  Voor het leiderschap op een school ligt er een extra uitdaging: geef echte oprechte aandacht aan je leerkrachten. Net zoals zij hun leerlingen echt moeten zien, is het van evident belang dat de schoolleider de leerkrachten in de school ziet en kent, uitdaagt, aanspoort en begrenst.

Is jouw school of organisatie toe aan een goed en eerlijk gesprek over hoe de zaken ervoor staan? Is het nodig om een verbeterplan te schrijven en verandering te begeleiden? Bel gerust met Richard Aeilkema, 06-45408520